Aktuelle Studie: Viele Testverfahren zur Führungskräfte-Auswahl ungeeignet

Hamburg, 16. Mai 2017 – Die passenden Führungskräfte tragen wie kaum eine andere Ressource zum Erfolg von Unternehmen bei. Daher setzen Personalentscheider bei der Auswahl geeigneter Kandidaten zahlreiche Verfahren ein, um zukünftig zu erwartende Leistungen zu ermitteln. Die Personalberatung GET AHEAD Executive Search hat in einer aktuellen Umfrage jetzt mehr als 100 Unternehmen aus dem In- und Ausland zu den eingesetzten Diagnose-Tools bei der Führungskräfteauswahl befragt. Das Ergebnis: Oft fehlt eine klare Anforderungsanalyse mit definierten Kompetenzen und Potenzialen. Auch ein Teil der eingesetzten Testverfahren ist aus wissenschaftlicher Sicht längst überholt.

Positionsspezifische Anforderungen werden vernachlässigt

Die mit Abstand am häufigsten eingesetzten Methoden bei der Führungskräfteauswahl sind die Sichtung der Bewerbungsunterlagen und persönliche Interviews bei knapp 97 Prozent der befragten Unternehmen. Immerhin 92 Prozent werfen einen kritischen Blick auf Lebenslauf und Anschreiben. 71 Prozent werten persönliche Referenzen aus. Das Potenzial von persönlichen Einstellungsinterviews und die Analyse der Bewerbungsunterlagen wird noch nicht voll ausgeschöpft. Denn obwohl Interviews zu 73 Prozent strukturiert durchgeführt werden, also einem vorher festgelegten, einheitlichen Fragenkatalog folgen, gibt es bei über 70 Prozent der Unternehmen keinen Bezug zu vorher festgelegten Anforderungskriterien. Das gilt auch für die Sichtung der Bewerbungsunterlagen. Hier erfolgt die Auswahl sogar zu 80 Prozent erfahrungsbasiert, ohne vorher festgelegte, verbindliche Kriterien, wie die Durchschnittsnote oder bestimmte Berufserfahrungen zu beachten.
Matthias Zühlke, geschäftsführender Gesellschafter von GET AHEAD, sagt: „Die Personalauswahl kann deutlich verbessert werden, wenn Personalentscheider zu Beginn des Prozesses definieren, welche Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und Potenziale ein Kandidat mitbringen sollte. Dabei geht es nicht nur um Fachwissen, sondern auch um die intrinsische Motivation sowie den Fit zum Job und Unternehmen. Ohne ein klares Anforderungsprofil werden auch erfahrene Entscheider Opfer von subjektiven Entscheidungen, die zu Fehlbesetzungen führen und den Unternehmen teuer zu stehen kommen können.“

Persönlichkeitstests: Zuverlässige Prognose oder falsche Prophezeiung?

30 Prozent der befragten Unternehmen geben an, Persönlichkeitstests zu nutzen, um Kandidaten und ihre zukünftigen Leistungen besser einschätzen zu können, mehr als auf Assessment Center (29 Prozent) oder Arbeitsproben (28 Prozent) setzen. Aus wissenschaftlicher Sicht sollten Testverfahren drei grundlegende Gütekriterien erfüllen: Sie sollten objektiv sein, zuverlässig (reliabel) und gültig (valide). Darauf achten auch die Personalentscheider, wie die Studie zeigt: Fast alle befragten Unternehmen beurteilen die Kriterien Reliabilität (93 Prozent) und Validität (92 Prozent) als besonders wichtig.
 Überraschend ist, dass unter den mehr als 13 standardisierten Tests auch einige Verfahren genannt werden, deren mangelhafte diagnostische Eignung schon vor über 15 Jahren von der Forschung dokumentiert wurde. So nutzen beispielsweise 18 Prozent der Unternehmen den Typentest DISG und fast 4 Prozent das sogenannte Reiss-Profil. Vereinzelt nutzen die Studienteilnehmer auch projektive Verfahren wie den Rohrschach-Test oder den Thematischen Apperzeptionstest. Solche Methoden sind nicht für die Personalauswahl, sondern beispielsweise für die klinische Psychologie entwickelt worden und für die Auswahl von Managern völlig ungeeignet. Projektive Tests und Typentests erlauben keine zuverlässigen Aussagen zur zukünftigen Performance eines Kandidaten und sollten als Diagnose-Tools nicht zur Anwendung kommen, so die wissenschaftlichen Ergebnisse.
 Ein positives Ergebnis der Studie: Insgesamt werden sieben tragfähige Persönlichkeitstest eingesetzt, darunter das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, das 18 Prozent der Teilnehmer anwenden.

Wichtig: Wissenschaftliche Erkenntnisse in der Praxis berücksichtigen und umsetzen

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Erkenntnisse der Forschung zum Teil noch keinen Einzug in den praktischen Alltag der Personalauswahl gefunden haben. „Personalentscheider müssen sich von einigen vertrauten, aber ungeeigneten Testverfahren trennen. Verlässliche Aussagen zum Verhalten und den zukünftigen beruflichen Leistungen einer Führungskraft lassen sich erheblich verbessern, wenn Personalentscheider eine detaillierte Anforderungsanalyse erstellen und die Kriterien mittels evidenzbasierter, wissenschaftlich fundierter Methoden prüfen“, so Zühlke.

Zur Umfrage: Die Befragung „Status Quo der Führungskräfteauswahl – Gegenwärtig genutzte Verfahren und Methoden“ wurde von September 2016 bis Januar 2017 von der GET AHEAD Executive Search GmbH in Zusammenarbeit mit 112 Unternehmen der Wirtschaft durchgeführt. Dabei handelte es sich um Mittelständler und Großunternehmen unterschiedlicher Branchen aus dem In- und Ausland. Im Mittelpunkt der Studie standen Fragen zur Methodik der Personalauswahl.

Über GET AHEAD. Executive Search

Die Personalberatung GET AHEAD ist spezialisiert auf die Besetzung von Geschäftsführungs- und Vorstandsmandaten, mittleren Managementpositionen und hochqualifizierten Spezialisten. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Hamburg verbindet Funktionsspezialisierung mit Branchenexpertise in den Bereichen Konsumgüter und Handel, Erneuerbare Energien, Maschinen und Anlagenbau, Informationstechnologie, Automobilindustrie, Elektronik-/Automatisierungsindustrie sowie Life Science, Chemie- und Pharmaindustrie, Professional Services und Digitale Wirtschaft. Neben der Besetzung von Führungskräften umfasst das Leistungsportfolio Interim-Management-Lösungen, Executive Assessments und Unterstützung bei der Unternehmensnachfolge. Seit der Gründung 1994 hat GET AHEAD über 500 Unternehmen betreut, darunter sowohl Mittelständler als auch international agierende Konzerne. Mit Beginn des Jahres 2015 ist das Hamburger Unternehmen deutscher Partner im Executive-Search-Netzwerk von Friisberg & Partners International.

25 Jahre Personalberatung, 20 Jahre davon bei GET AHEAD. Ein Gespräch mit Matthias Zühlke, unserem Managing Partner, über seine Begeisterung für den Job des Personalberaters, nachhaltige Erfahrungen zum Karrierebeginn, Frankfurter Bäder und berufliche Ratschläge an seine Kinder.

Wolltest du schon immer Personalberater werden oder wie ist es dazu gekommen?

Nein, wollte ich nicht. Ich habe während meiner Ausbildung bei der Commerzbank früh festgestellt, dass der Umgang mit Menschen das ist, was mir am meisten Spaß macht. So durfte ich während der Ausbildung vier Wochen in die HR-Abteilung reinschnuppern, was damals nicht Teil der klassischen Bankausbildung war. Das fand ich sehr spannend.

Wie wird man vom Bankkaufmann zum Personalberater?

Nach der Ausbildung habe ich mich für ein klassisches BWL-Studium mit Schwerpunkt Personalwirtschaftslehre entschieden. Gegen Ende des Studiums bekam ich Panik, weil ich noch keinen Plan hatte, was ich machen will. Also habe ich mein Studium verlängert und Psychologie hinzugenommen. Während meine Kommilitonen zu PWC, KPMG & Co. wechselten, war mir klar, das bin ich nicht. Gleichwohl interessierte mich die Beratung. Aber eben Personalberatung und nicht Unternehmensberatung.

Dann bist du bei einer Personalberatung eingestiegen und alles ging seinen Gang?

So zumindest der Plan. Ich habe mich bei Kienbaum für ein Praktikum beworben, hatte ein super Gespräch und den Vertrag quasi in der Tasche. Einzig der MS-Office-Test – eine „reine Formalie“ – stand noch aus. Und den habe ich glatt vermasselt. Für Kienbaum war das ein Novum und für mich natürlich peinlich!

Zwangsläufig habe ich mich mit Excel & Co. rumgeschlagen und später ein Praktikum im Research bei Hofmann, Herbold & Partner in Königstein begonnen. Mit 20 Partnern und rund 40 Consultants war das damals DIE Executive-Search-Boutique in Deutschland. Es folgte eine in jeder Hinsicht spannende Zeit. Ich habe zum ersten (und sicher letzten Mal) in einer 5er WG gewohnt und Bekanntschaft mit dem Frankfurter Bad gemacht. Das Bedürfnis nach etwas Privatsphäre – das Bad lag in der Küche und war kaum größer als ein Schrank – trieb mich alltäglich zeitig aus den Federn. Meinem Chef gefiel es natürlich, dass ich meist der Erste und Letzte im Büro war, und er gab mir interessante Aufgaben. So habe ich z. B. einen Kandidat:innen-Beurteilungsbogen entworfen, den dort alle Berater:innen nutzen sollten. Wenn ich mir den heute ansehe, war der gar nicht so schlecht. An mein Praktikum schloss sich noch eine Vertretung als Partner-Assistent an, was mir einen großartigen Einblick in das Alltagsgeschäft und den Umgang mit Kund:innen und Kandidat:innen ermöglichte.

Nach meinem Examen habe ich bei einer kleinen Hamburger Personalberatung angefangen, die wiederum zu einer großen Personalmarketing-Agentur gehörte. Das war eine gute Zeit.

Wenn wir zurückrechnen, müsstest du den New Economy Hype – und Niedergang voll mitbekommen haben. Wie hast du diese Zeit erlebt?

Das stimmt. Erstmal lief alles großartig. Höher, schneller, weiter! Ich hatte einen schicken Firmenwagen, besetzte Positionen in Marketing, E-Commerce, Mobile Commerce, etc. und ritt auf der Neuen-Markt-Welle – bis sie uns unter sich begrub. Crash, Gesellschafter-Twist, Neugründung.

Dann kam der 11. September und das Business kam vollständig zum Erliegen. Die Agentur musste Insolvenz anmelden. Das war eine prägende und schwierige Zeit – beruflich wie privat. Klar war nur, ich wollte Personalberater sein und bleiben.

Wie bist du wieder auf die Beine gekommen?

Über eine Anzeige landete ich bei einer Kölner Beratung. Obwohl ich mich aus der Arbeitslosigkeit beworben hatte, boten sie mir einen sehr guten Vertrag an. Ich freute mich über den Job in einem schönen Büro, einen Firmenwagen und gute Bezahlung. Letztlich passten wir aber persönlich nicht zueinander und wir trennten uns am letzten Tag der Probezeit. Mein Learning: Der beste Vertrag ist nichts wert, wenn es kulturell nicht passt.

Hinfallen ist keine Schande; liegenbleiben schon. Das habe ich schon früh von meinem Vater gelernt. 

Zurück in Hamburg lernte ich 2002 den Gründer von GET AHEAD kennen, Lutz Gosewisch. GET AHEAD litt damals auch unter der Krise und konnte mich erst einige Zeit später einstellen. Am 1. April 2003 war es so weit.

Wolltest du schon immer unternehmerisch arbeiten oder wie kam es dazu?

Nein! In den Jahren des Studiums habe ich meinem Vater beim Auf- und Ausbau seiner Selbständigkeit geholfen. Damals habe ich noch nicht realisiert, dass mir das Spaß macht und dass ein kleineres Umfeld in breiter Tätigkeit mit spürbarer Verantwortung gut zu mir passt.

Relativ schnell erhielt ich bei GET AHEAD die Chance, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Es war großartig, mitzugestalten und die Transformation von einem erfolgshonorierten Personalvermittler zu einer klassischen Personalberatung maßgeblich voranzutreiben. In dieser Zeit kam auch Alexander Matthies, heute ebenfalls Managing Partner bei GET AHEAD, ins Unternehmen. Gemeinsam entwickelten wir GET AHEAD in Richtung Executive-Search-Beratung und übernahmen im Laufe der Zeit die Anteile der Gründer.

Was waren die ersten Maßnahmen, die du als Anteilseigner von GET AHEAD umgesetzt hast?

Die Umwandlung von einer AG in eine GmbH, um die Komplexität zu reduzieren und mehr Zeit für das Business zu haben. Außerdem sind wir von einer Funktionsspezialisierung auf die Branchenspezialisierung umgeschwenkt. Das Branchen-Know-how ist für mich ein entscheidender Erfolgsfaktor im Executive Search. Wir haben uns mit Dr. Knaack als Senior Advisor die Kompetenz in Sachen Evidenzbasierte Persönlichkeitsdiagnostik an Bord geholt, die wir bis heute als unseren USP betrachten.

Ab jetzt ging es also steil bergauf?

Schön wärs! Nein, es gab auch Rückschläge. Wir haben zum Beispiel beim Versuch in die USA zu expandieren, einen Batzen Geld in den Sand gesetzt. Das war eine verrückte Idee. Heute wickeln wir internationale Mandate über unser Friisberg-Netzwerk ab, was viel mehr Sinn ergibt.

Gibt es Kundentermine, die dir in Erinnerung geblieben sind?

Ja, einige. Einer davon war mein erstes selbstakquiriertes Projekt bei der IT-Tochtergesellschaft der Hamburg Mannheimer (jetzt ERGO). Meine Chefin fiel kurzfristig aus. Als ich durch die Tür kam und den Kunden sah, war mir klar, dass ich alles vergessen kann, was ich vorbereitet hatte. Da saß der sehr erfahrene Personalleiter, der – so zumindest mein Gefühl– geradewegs in mich reingucken konnte. Ihm konnte ich nichts vormachen. Glücklicherweise war er bereit, einem Jungspund wie mir eine Chance zu geben. Ich durfte eine Führungsposition direkt unter dem Vorstand besetzen und vermittelte einen Kandidaten, der damals Anfang 50 war. Er machte einen super Job, gestaltete den Change und blieb bis zu seiner Rente im Unternehmen.

Was ist dir in deiner neuen Rolle als Geschäftsführer und Gesellschafter schwergefallen?

Ich hatte Schwierigkeiten, meinen vielen unterschiedlichen Rollen und den damit einhergehenden Erwartungshaltungen gerecht zu werden und diese unter einen Hut zu bekommen: Projektabwickler mit Umsatzverantwortung, Berater für meine Kund:innen, Führungskraft für meine Mitarbeitenden und geschäftsführender Gesellschafter mit der Verantwortung für das Gesamtunternehmen und rund 20 Leute. Dazu war und bin ich Ehemann und Vater von drei Kindern. Das war zeitweise alles ein bisschen viel. Ein Coach hat mir sehr geholfen, mich zurechtzufinden.

Auch Alexander und ich brauchten eine Zeit, um als geschäftsführende Partner zusammenzufinden. Wir sind sehr unterschiedlich und mussten lernen, dies als Mehrwert zu begreifen. Dass uns das gelungen ist, ist ein wesentlicher Faktor für unseren heutigen Erfolg.

Gibt es Frustmomente in deinem Alltag?

Natürlich! Verlorene Pitches. Ganz besonders dann, wenn es ein Bestandskunde ist, der uns das nächste Mandat nicht gibt, bin ich tief enttäuscht. Glücklicherweise ist das bisher nicht so oft vorgekommen. Ich fühle eine große Verbundenheit mit meinen Kund:innen und den Drang, sie ehrlich zu beraten. Auch an die relativ hohe Fluktuation in der Personalberatung musste ich mich gewöhnen, 20 % ist keine Seltenheit. Den Vertriebsdruck in diesem Job muss man mögen bzw. handeln können. Viele Mitarbeiter:innen wollen irgendwann auf Unternehmensseite. Researcher, die man aufgebaut hat, wechseln gut ausgebildet woandershin. All das hat mich früher betrübt. Heute blicke ich mit Stolz auf ehemalige Mitarbeiter:innen, die aufgrund ihrer Entwicklung bei GET AHEAD erfolgreich im Job sind.

Hattest du einen Mentor oder eine Mentorin? Wenn ja, inwiefern prägten sie dich?

Ja, mehrere. Z. B. Monika Ockenfels, die Chefin der kleinen Personalberatung, bei der ich damals anfing. Sie forderte mich mit dem Schreiben von Anzeigentexten und brachte mir bei, detailorientiert zu sein und dennoch mit wenigen Worten auf den Punkt zu kommen. Auch Lutz Gosewisch, einer der Gründer von GET AHEAD, der mir das Vertrauen entgegenbrachte, das Geschäftsmodell weiterzuentwickeln, Verantwortung zu übernehmen und schließlich Anteile zu erwerben. Von ihm lernte ich, dass Vertrauen führt.

Und Dr. Jörg Knaack. Von ihm habe ich gelernt, dass Ziele klar definiert werden müssen. Er sagte immer: „Das Ziel zieht das Ergebnis, Matthias.“ Er war ein fordernder Advisor und kritischer Sparringspartner. Wir haben uns auf unzähligen Autofahrten über Eignungsdiagnostik und die Weiterentwicklung von GET AHEAD die Köpfe heiß geredet.

Alle Mentoren hatten gemein, dass sie mich ermutigt haben, mir selbst zu vertrauen.

Was gefällt dir am meisten an deinem Job? Was am wenigsten?

Ich liebe den Umgang mit Menschen und herauszufinden, was sie antreibt. Aus den Terminen mit Kund:innen und Kandidat:innen ziehe ich so viel Energie und Positivität, dass ich häufig denke, ich habe mein ganzes Leben noch nicht gearbeitet. Außerdem habe ich Spaß an Neuem. Dieses Interesse an Neuem treibt mich an. Schwierig finde ich es immer dann, wenn es keine Offenheit für frische Ideen gibt.

Wie wichtig ist es, sich Ziele zu setzen?

Ein selbstgestecktes Ziel zu erreichen, ist der höchste Motivationsfaktor. Das Ziel zieht das Ergebnis. Wenn es nicht anspruchsvoll definiert ist, ist der Output entsprechend.

Ich erstelle heute „not-to-do“-Listen, um Prioritäten richtig zu setzen. In der Vergangenheit habe ich mir oft zu viele Aufgaben vorgenommen und zu wenig konkrete Ziele gesetzt. Das war demotivierend.

Setzt du dir auch heute noch berufliche Ziele?

Ja. Ich würde z. B. gerne irgendwann Teil eines Beiratsgremiums sein. Gerade Familienunternehmen im Generationsübergang zu begleiten, finde ich sehr spannend!

Was waren deine größten beruflichen Fehler und was hast du daraus gelernt?

Da fallen mir spontan vier ein.

1. Falsch war, nicht auf mein Bauchgefühl gehört und den Job in Köln angenommen zu haben. Der beste Vertrag ist nichts wert, wenn die Kultur nicht passt.
2. Ich habe mich vom New-Economy-Hype und der Denke „höher, schneller, weiter“ anstecken lassen und Schiffbruch erlitten. Heute bin ich sehr skeptisch, was schnell wachsende und intransparente Geschäftsmodelle betrifft.
3. Vor Jahren habe ich eine Kandidatin vorgestellt, die auf Kundenwunsch auf einer anderen Position eingesetzt wurde. Dafür hatte ich sie nicht ausgewählt. Am Ende hat sie beruflich und privat viel verloren. Diese Situation hat mir nochmal klar gemacht, dass die beruflichen Entscheidungen, die wir beeinflussen und pushen, auch immer private Konsequenzen haben. Ich beziehe daher bei der Kandidaten:innen-Auswahl auch den privaten Background mit ein und versuche mit veränderten Rahmenbedingungen auf Kundenseiten offen umzugehen. So gelingt allen ein bewussterer Umgang mit Entscheidungen.
4. Nach der Finanzkrise, die 2010 auch bei uns ankam, mussten wir eine Assistentin entlassen und dabei zwischen zwei berufstätigen Müttern wählen. Die Dame, die wir behielten, hat drei Monate später gekündigt. Die andere hatte große Schwierigkeiten, eine neue Anstellung zu finden. Das hat mir wahnsinnig leid getan. Heute müssen meine Partner damit leben, dass ich bei Personalentscheidungen sehr risikoavers bin. Rückblickend hätte ich die Karten auf den Tisch legen und alternative Arbeitsmodelle diskutieren sollen.

Wann sagst du ein Mandat ab? 

Transparenz und Klarheit sind mir wichtig. Ich muss Geschäftsmodell und -strategie verstehen, dahinterstehen und vermitteln können. Sonst sage ich ab. Das ist ein Learning aus der New-Economy-Zeit.

Welches ist der beste Ratschlag, den du bisher bekommen hast? Und welches der Unsinnigste?

Der Beste: „Herr Zühlke, theoretisieren Sie nicht rum, kommen Sie auf den Punkt.“ Das war Jürgen Abraham, der Gründer von Abraham Schinken, bei dem ich die Stelle des CFOs besetzen durfte.

Der (zunächst) Unsinnigste von unserem zweiten Gründungsgesellschafter: „Zühlke, wer zu viele Projekte hat, einfach mal was abschließen.“ Den fand ich erstmal doof, als ich so mit meinen Projekten rumjonglierte. Aber im Alltag zeigt sich, nur wenn du konzentriert am Ball bleibst, kommt was bei raus. Daher muss man auch Zeit und Energie am Stück in ein Projekt investieren, um voranzukommen.

Woran erkennt man eine starke/herausragende Führungskraft?

Ich mache das daran fest, dass sie in der Lage ist, eigene Fehler einzugestehen. Führungsqualitäten zeigen sich auch in Trennungsprozessen und in der Visionsfähigkeit. Eine starke Führungskraft ist in der Lage, mehrere Schritte weiter zu denken, als die Organisation aktuell ist.

Früher hieß es immer, für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance. Wie siehst du das?

Das stimmt, wenn wir davon reden, dass die Kandidaten:innen beim Kunden erscheinen. Aber der/die Kandidat:in muss zum Kunden passen und nicht zu mir als Personalberater. Beim Kunden zählt der erste Eindruck. Händedruck, Auftreten, Aussprache und Umgang mit Empfangsmitarbeitern sind sehr aufschlussreich. Die Beurteilung über Video-Interviews ist heute eine weitaus größere Herausforderung.

Was rätst du deinen Kindern bzgl. Berufswahl / Karriereplanung?

Mach das, was dir Spaß macht, dann musst du dein Leben lang nicht arbeiten. Und wenn du etwas machst, dann mach es mit voller Leidenschaft.

Danke für das Gespräch. Wir freuen uns auf die nächsten 25 Jahre! 

Neue Technologien und Geschäftsmodelle – die Digitalisierung verändert die Berufswelt und damit auch die Anforderungen an Mitarbeitende. Auch in der Gesundheitsbranche ist die Digitalisierung in vollem Gange. Ich habe mit Stefan Heilmann, Gründer und Geschäftsführer des Berliner HealthTech-Unternehmen DoctorBox gesprochen. Er hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Strecke zwischen Leistungserbringern wie Ärzten und Kliniken und den Patienten zu digitalisieren. Ein spannendes Gespräch über Datenhoheit, den heutigen Arbeitsmarkt und Parallelen zum Thema E-Commerce.

Gender-Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Interview die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Meltem Ay: Zuerst einmal die Frage, was ist eigentlich HealthTech?

Stefan Heilmann: HealthTech ist die Verbindung der analogen Gesundheit mit den Vorteilen der Technologie. Gute HealthTech heißt für mich, die medizinische Diagnostik, Pharmazeutik, Behandlung und Therapie und damit die Gesundheit mit Technik zu verbessern.

Meltem Ay: Woher kam die Idee zur Gründung von DoctorBox?

Stefan Heilmann: Im Wesentlichen gab es vier Gründe. 1. Ich hatte und habe in Oliver Miltner den perfekten Partner in Crime für das Projekt. Er ist nicht nur Arzt (Chirurg), Freund und Ratgeber; wir teilen auch die Sicht auf die Zukunft der (digitalen) Gesundheit. Allein hätte ich es wohl nicht gemacht, denn dann passieren zu viele Fehler. Einen guten komplementären Partner zu finden, ist wichtig. 2. Wir sind beide der Überzeugung, dass jeder Patient ein Recht auf seine Gesundheitsdaten hat. Diese digital bei sich zu haben, ob auf seinem Smartphone oder wo immer man sie haben möchte, und anders als bei der elektronischen Patientenakte die Datenhoheit zu behalten, sollte ein Grundrecht sein. Heute liegen Gesundheitsdaten überall nur nicht beim Patienten. Wir wollen ihm die Datenhoheit über seine eigenen Daten zurückgeben. 3. Mit besser ausgestatteten Gesundheitsdaten kann Gesundheit besser verwaltet werden. Das ermöglicht eine bessere Behandlung und Menschen können besser leben. Es gibt einen kausalen Zusammenhang zwischen dem Besitz der eigenen Daten, der Möglichkeit diese aktiv zu managen und einem längeren gesunden Leben. 4. Wir haben in den letzten 50 bis 60 Jahren eine dramatische Entwicklung in der Gesundheit. 85 % aller Gesundheitsausgaben entfallen auf 6 Krankheiten – alle chronisch (Herz, Lungen, psychische Erkrankungen, Krebs, Diabetes, neurodegenerative Krankheiten wie Alzheimer & Co.). Tendenz steigend. Der medizinische Fortschritt und das Älterwerden haben dazu geführt, dass wir einen riesigen Block an chronisch kranken Menschen (durchschnittlich ab dem Alter von 40/50 Jahren bis an das Lebensende) mit uns ziehen. Und da reden wir nicht über eine Randgruppe, sondern über rund 30 Mio. Deutsche oder 200 Mio. Europäer. Eine unfassbar große Zahl von Menschen ist tendenziell ihr halbes Leben lang chronisch krank. Das finde ich ethisch nicht akzeptabel und es ist für das Gesundheitssystem nicht tragbar. Deshalb muss man etwas dagegen tun. Und da kommt eben wieder der Punkt Datenhoheit ins Spiel. Menschen müssen ihre eigenen Daten haben, um diese aktiv zu managen. Denn präventiv zu handeln ist die einzige Möglichkeit dem entgegenzuwirken.

Meltem Ay: Was bietet DoctorBox an?

Stefan Heilmann: Heute ist DoctorBox ein Mini-Amazon, also ein Marktplatz für die digitale Gesundheit. Mit mehr als 1,3 Mio. registrierten Nutzern ist DoctorBox die größte Patientenplattform in Deutschland, wahrscheinlich sogar in ganz Europa. Unser Angebot umfasst 1) diagnostische Dienste: Wie teste ich meine Gesundheit, wie finde ich heraus, was ich habe. 2) Pharmazeutische Dienste: Medikamente managen, nachbestellen, Gegenindikationen prüfen etc. 3) Digitale therapeutische Therapien: Zugang zum Arzt, konstantes Überwachen chronischer Krankheiten wie Diabetes und Asthma. Wir sind sehr stark im diagnostischen Bereich. Der Pharma-Bereich ist noch sehr jung. Anfang 2023 werden wir Therapie / Care an DoctorBox anbinden. Wo kommen diese Dienste her? Wir sind ein Gesundheitsmarktplatz, der eigene digitale Gesundheitsdienste kreiert, die wir auf die Plattform stellen und an Patienten liefern. Wir bieten aber auch fremde digitale Dienste an, die wir selbst gar nicht besser machen können, und binden diese an unseren Marktplatz an. Und wir vermieten – ähnlich wie Amazon Web Services – unsere Infrastruktur. Wir bieten unser Backend-as-a-Service digitalen Gesundheitsanwendungen (DiGAS) und Pharmaplattformen wie z. B. gesund.de an, die keine Infrastruktur haben, um EU-datenschutzkonform und ISO-zertifiziert speichern zu können. Wir sind eine Mischung aus einer Bank für Gesundheitsdaten mit einem angeschlossenen Marktplatz, der die Diagnostik, Pharmazeutik und Therapie der Patienten bedient.

Warum liefern wir auch Speicherinfrastruktur? Weil der Gesetzgeber (zu) viel Zeit braucht, um sie selbst aufzubauen. Es wäre ideal, wenn die ePA Deutschland erfolgreich wäre als Speicherinfrastruktur für Patienten. Aber sie scheint nicht wirklich zu wachsen und genutzt zu werden. Warum gibt es erst 500.000 Nutzer? Deshalb müssen wir das mitliefern. Anders als beispielsweise im Finanzsektor haben wir keine Bafin, also keinen Regulator. Deshalb lassen wir uns zertifizieren. Ganz wichtig: Im Gegensatz zu den staatlichen Institutionen lassen wir End-to-End verschlüsseln und geben dem Patienten den Schlüssel. Damit hat er als Einziger das Zugangsrecht zu seinen Daten. Ich finde das ist ein Muss bei der Sensibilität dieser Daten. Wenn man nicht krank ist, ist das natürlich unproblematisch. Aber wenn man eine Autoimmunkrankheit wie Aids, eine Geschlechtskrankheit hat, oder chronisch krank ist, möchte man diese Information nicht in der Öffentlichkeit, nicht beim Arbeitgeber, nicht außerhalb der Familie haben.

Wir bieten den Kunden die Sicherheit aus einer Bankeninfrastruktur, verbunden mit dem Mehrwert des Marktplatzes, nämlich die Gesundheit ohne Medienbruch digital managen zu können. Wir sagen nicht, dass die Gesundheit nur digital gemangt werden muss. Man muss Ärzte besuchen, aber nicht immer. Vieles lässt sich fernmedizinisch digital handeln und das erleichtert das Leben – insbesondere das der chronisch Kranken. Die müssen nämlich jede Woche zum Arzt gehen. Und wenn man das erleichtert bzw. optimiert, hat das einen immensen Einfluss auf die Lebensqualität und auch den Behandlungserfolg.

Was sind die Trends & Entwicklungen der Branche?

Natürlich Digitalisierung. Aber ich möchte kurz voranstellen, worüber wir beim Thema Digitalisierung in der Gesundheitsbranche sprechen. Die Leistungserbringer (Ärzte und Kliniken – alle, die regulierte ärztliche Dienstleistungen erbringen) sind schon lange digitalisiert. Sie haben Computer, sie haben Software, CRM, ERP, sie nutzen hochmoderne Medtech-Maschinen, die mit Software gesteuert werden etc. Wenn ich also sage, die medizinische Branche ist nicht digitalisiert, ist das falsch. Die sind digitalisiert. Was nicht digitalisiert ist, ist die Strecke zwischen Leistungserbringer und dem Patienten. Und darum kümmern wir uns bei DoctorBox. Auf dieser Strecke gibt es heute Papier, Fax und Post. Der moderne Arzt wagt sich raus, außerhalb des europäischen Datenschutzes und dem Schutz des Patienten, und kommuniziert und verschickt Befunde per Mail oder WhatsApp. Dramatisch eigentlich. Einen Befund per WhatsApp zu verschicken. Das ist der Zustand der Kommunikation.

Also zu der Frage nach den Trends: Der erste große Trend ist eingetreten durch die Corona Krise. Millionen europäische Testergebnisse/ ärztliche Befunde mussten digital versandt werden und keiner hatte eine datenschutzkonforme Infrastruktur dafür. Keiner hat es kontrolliert und keiner hat darüber nachgedacht. Alle wurden kalt erwischt. Das führte dazu, dass sowohl Gesetzgeber als auch Patienten darüber nachdenken, da läuft irgendwas falsch und das müssen wir beheben. Dieser Trend hält an. Corona wirkt wie ein Brandbeschleuniger auf die Digitalisierung der Strecke zwischen Arzt und Patient. Das ist wahrscheinlich eine der guten Nachwirkungen dieser schrecklichen Pandemie. Der zweite Trend: Auf Seiten des Patienten erleben wir, dass wie vor 20 Jahren im E-Commerce vertikal digitalisiert wird. Spitze, sehr spezifische Angebote werden digital übersetzt: Ada macht Diagnostik, DocMorris liefert Medikamente, Teleklinik macht Telemedizin/Therapie usw. Es gibt Apps für spezielle Krankheitsbilder. Oliver Miltner sagt, es gibt den Zehennageldefekt, dessen Behandlung in der Zukunft über eine App möglich ist. Es werden digitale Gesundheitsapplikationen für sehr spezielle Themen/Krankheitsbilder entwickelt und spezifische Zielgruppen adressiert. Wie damals als jeder einen Shop aufmachte. Es gab hunderte von E-Commerce-Shops. Sind die heute noch alle da? Nein. Haben die alle Geld verdient? Nein. Das Gleiche wird passieren in der digitalen Gesundheit. Man denkt, man kann die analoge Welt 1-zu-1 digital übersetzen. Es ist erstaunlich, dass wir die gleichen Fehler wieder machen, wie vor 20 Jahren und nicht die Analogien suchen. Das ist der Trend, den ich sehe in den nächsten 3-4 Jahren. Weitere Vertikalisierung, sehr spezialisierte Angebote. Warum wird das nicht funktionieren? 1) Die digitalen Kundenakquisitionskosten werden jeden Tag steigen, weil es so viele digitale Angebote gibt, so viele verschiedene Apps, die alle um den gleichen Kunden buhlen. Und die müssen sich dann unterbieten, damit der Kunde kommt. Wer davon profitiert sind Google Amazon, Facebook & Co. 2) Mit jeder digitalen Gesundheitsapp werden persönliche Datensätze der Patienten kreiert. Wer speichert die? Wenn das dieser spezialisierte Anbieter machen muss, hat er hohe Kosten für eine in der Zukunft regulierte Infrastruktur, um diese Daten zu sichern und zu schützen. Das wird denen die Haare vom Kopf fressen. Das wissen wir aus eigener Erfahrung, denn wir haben eine solche Infrastruktur drei Jahre lang aufgebaut ohne Umsatz gemacht zu haben. 3) Der Patient hat im Durchschnitt 5 Apps, die er regelmäßig nutzt. Ich kenne aber hunderte Krankheitsapps. Wer werden denn diese 5 Apps sein? Der Patient wird digital dieses Zersplittern von Angeboten nicht mitmachen. Das macht er analog. Da geht er zum Hausarzt, zum Facharzt, zum Physiotherapeuten etc. Digital muss das aus einer Hand mit einer Super-App möglich sein. Wieviel wird’s davon geben? Vielleicht 3-5 in Europa? Das ist das, was wir bauen. Wir bauen den One-Stop-Shop, die Super-App, um chronische Krankheiten optimal managen zu können.

Meltem Ay: Was haben die Menschen in dieser Branche studiert/gelernt?

Stefan Heilmann: Das kann ich nur vermuten anhand dessen, was ich in meinem Umfeld so sehe. Da kommt sehr viel aus der Beratung, Gesundheits-, Technologie- und Strategieberatung. Zunehmend sehe ich auch Menschen, die aus Pharmazeutik, Therapie, Kliniken und Diagnostik quer einsteigen in dieses Unternehmerische, was ich sehr gut finde. Es sind tolle Leute in der Zusammenarbeit, weil sie natürlich Gesundheit und die Schwierigkeiten in der Strecke zwischen analog zu digital sehr gut verstehen, aber auch das komplexe nationale Gesundheitssystem.

Und dann sehe ich immer wieder auch Ärzte unterschiedlichen Couleurs, z. B. Dr. Dominik Pförringer, niedergelassener Arzt aus München, ist unfassbar aktiv; Professor Jochen Werner, Chef der Uniklinik Essen, ebenso. Oder auch Oliver Miltner, der unternehmerisch tätig wurde, trotz einer riesengroßen Praxis mit 120 Mitarbeitenden. Das sind wahrscheinlich so die Pioniere in der Digitalisierung der Gesundheit. Und dann gibt es mittlerweile natürlich auch einige Menschen, die beispielsweise Gesundheitsökonomie studiert haben, um in die digitale Gesundheit zu gehen. Es gibt sicherlich auch Quereinsteiger aus anderen Industrien. Quereinsteiger finde ich immer spannend, weil sie anders denken und die Dinge anders machen. Alles ist erlernbar!

Meltem Ay: Kann man angesichts dieser unterschiedlichen Werdegänge denn sagen, welche Profile interessant sind?

Stefan Heilmann: Das ist ganz schwer zu sagen, denn in einem digitalen Gesundheitsunternehmen brauchst du ganz unterschiedliche Qualifikationen. Du hast die Technologie, wo Backend/Frontend mit zwei ganz unterschiedlichen Personas besetzt sind. Du brauchst die Fullstack-Ingenieure, die sich mehr mit dem Produkt und dem Thema Kundenorientierung befassen. Stellt sich die Frage, wer eigentlich so eine Gruppe von unterschiedlichen Persönlichkeiten leitet, die an so unterschiedlichen Stellen arbeiten mit unterschiedlicher Distanz zum Produkt und zum Kunden. Du brauchst Ingenieure/ Softwareingenieure, die große multiple Projekte parallel managen können. Das ist der Werner Vogels, der wahnsinnig sympathische CTO von Amazon. Der kann eine Million Software-Ingenieure über eine Plattform managen. Er ist wahrscheinlich eine Ausnahmepersönlichkeit, aber das sind die Leute, die man sucht.

Wenn ich schaue, was wir vertriebsseitig suchen, ist das natürlich sehr komplex, denn wir haben doppelten Vertrieb: Einmal die Angebotsseite unseres Marktplatzes, also was binden wir an. Medtech, digitale Dienste DiGAS, pharmazeutische Lieferanten, Apotheken, Testzentren, Labore, also die Vielfaltigkeit des gesamten Gesundheitswesens. Da braucht man Sales-Verständnis und meistens sogar ein Produktverständnis, weil wir meistens auch eine Software für die Digitalisierung anbieten müssen. Eine Analogie wäre die Power-Seller-Software von eBay, die man vor 20 Jahren den Lieferanten anstatt eines Warenwirtschaftssystems, das sie damals nicht hatten, zur Verfügung stellte, um auf dem Marktplatz Echtzeit anbieten zu können. Also es geht darum, Vertriebspartnerschaften zu pflegen und technisches Verständnis zu haben, wie man den Deal abschließt und den Partner anbindet. Weiter ist Sicherheit ein großer Bereich bei uns. Das umfasst Themen wie ISO-Zertifizierung, Rezertifizierung, permanente interne Überprüfungen der Sicherheitskonzepte und die Dokumentation der internen Managementsysteme und Prozesse, um Risiken zu minimieren. Wieder eine ganz andere Persönlichkeit, die wir dort suchen. Und schließlich Produktentwickler. Welche Produkte bauen wir eigentlich; das ist mehr Produktmanagement und Operations, wo wir alles zusammenführen zu einem digitalen Patientenprodukt. Und letztlich die Geschäftsführung, die immer bestimmte Schwerpunkte aus diesem Bereich haben muss. Idealerweise können sie alles, aber das ist schwierig.

Meltem Ay: Nach welchen Kriterien stellst Du Mitarbeiter ein?

Stefan Heilmann: Meine Grundphilosophie ist, dass Sympathie immer vor Papierqualifikation geht. Es kann jemand auf dem Papier noch so gut sein, wenn ich das Gefühl habe, dass ich mit dieser Person nicht gerne den ganzen Tag, die ganze Woche zusammenarbeite, lasse ich es. Und damit bin ich bisher sehr gut gefahren.

Wir gestalten den Vorstellungsprozess zunehmend mehrstufig, um unterschiedliche Perspektiven zu bekommen. Gerade je seniorer die Position ist, wird die Einschätzung immer schwieriger. Im Gegensatz zum Unternehmenskauf kann man keine ausführliche Due Dilligence machen. Wir optimieren das durch die Zusammenarbeit mit Executive-Search-Beratungen wie GET AHEAD, um eine professionelle Drittmeinung zu bekommen. Das heißt Analyse zur Person, eine Vorauswahl, Referenzen und schließlich die Beratung. Das hilft uns eklatant. Allerdings haben wir uns daran auch erst gewöhnen müssen. Wir waren sehr skeptisch gegenüber dem Thema Personalberatung – auch, weil wir schlechte Erfahrung gemacht haben. Es glich mehr einen CV-E-Mail-Massaker. Es fehlte uns die Beratung und die ernstzunehmende qualifizierte Meinung und Analyse der Person.

Meltem Ay: Inwieweit hat sich aus Arbeitgebersicht der Jobmarkt verändert?

Stefan Heilmann: Der Jobmarkt ändert sich gerade wieder. Wohin kann ich nicht sagen, aber er verändert sich, weil die Erwartungshaltung unsicher ist. Es wird sicherlich schwieriger, dem höher, weiter, schöner im Jobumfeld gerecht zu werden, was eigentlich bis zum ersten Quartal 2022 jeder Arbeitgeber in seiner Art und Weise versucht hat. Work-Life-Balance hat sich durchgesetzt hat. Es sind nicht mehr die 90er Jahre, wo geschuftet und geschuftet wurde. Es ist wichtiger geworden, was man tut; auf welches Ziel man einzahlt. Das kommt uns bei DoctorBox zugute, weil es darum geht, länger gesund zu leben. Aber auch unsere Passion, den Patienten ihr Recht auf die eigenen Daten zurückzugeben, spricht viele an. Etwas machen, das Sinn macht – der viel zitierte „Purpose“ ist heute wichtiger. Wie intensiv das ausgelegt wird, ist sehr individuell, aber es ist überall zu sehen. Work Life Balance – for the good and the bad. Wir haben Leute, die fragen nach 32- oder 24-Stunden-Woche bei vollem Gehalt bis hin zu Menschen, die vollen Einsatz bringen wollen, aber im flexiblen Arbeitsumfeld, also Home Office und Remote Work usw. Dieses veränderte Denken macht sich auch in anderen Bereichen bemerkbar. Z. B. beim Wunsch nach anderen Unternehmensevents. Weg von Mallorca mit Bar und Strand hin zu Once-in-a-Lifetime-Erlebnissen wie Wandern in den norwegischen Lofoten, Segeltouren, Fahrradreisen – Dinge, die man so noch nicht gemacht hat und bei denen Gemeinschaft eine zentrale Rolle spielt. Auch beobachten wir den Wunsch der Weiterbildung nicht nur inhaltlicher, sachlicher Natur, sondern auch persönlicher. Im Gegensatz zum Thema „weniger Arbeiten, mehr verdienen“, mit dem wir uns als Arbeitgeber natürlich schwerer tun, ist der Wunsch nach Weiterbildung und mehr gemeinschaftlichen Events eine sehr positive Entwicklung. Eine weitere Entwicklung: Die Arbeitskraft wird teuer. Der Preisauftrieb ist da, das sehen wir auch an der Inflation. Ob der 2023 gestoppt werden kann, vermag ich nicht zu sagen. Grundsätzlich ist Qualität heute wesentlich teurer als noch vor ein paar Jahren.

Meltem Ay: Wie können Interessenten ihr Profil für diese Branche schärfen?

Stefan Heilmann: Alles ist erlernbar. Ich glaube man muss technologisch affin sein, ein numerischer Typ sein also gut in Mathematik/Naturwissenschaft zu sein, hilft. Man muss eine Passion für Medizin und für digitale Medizin haben. Wer daran nicht glaubt, und wer auch nicht daran glaubt, dass der Patient seine Daten haben sollte, der ist hier falsch. Ich denke, auf unseren Purpose muss man einzahlen. Wenn man das nicht hat, dann ist man hier falsch, weil wir das – die Sicherheit des Patienten – wie die Heilige Bibel beschützen.

Extrem hilfreich ist, wenn der Kandidat schon mal was um, in oder nahe der Gesundheit gemacht hat. Ob Vertrieb, Operations oder Software-Engineering ist völlig egal. Das kann in der Beratung bei den A.T. Kearneys oder McKinseys sein, in großen Pharma- oder Medtech-Unternehmen etc. Außerdem mögen wir unheimlich gerne Leute, die schon mal ein Start-Up gegründet und vielleicht auch Schiffbruch erlitten haben. Die Nöte, Sorgen und Fehler einmal selbst erlebt zu haben, das ist eine sehr lehrreiche Erfahrung.

Meltem Ay: Vielen Dank für das Gespräch!

Fotoquelle: DoctorBox

1. Das Executive-Profil: Sie definieren Ihre Story

Sie haben Ihren künftigen Werdegang in der Hand und definieren Ihre Story. Ihr Narrativ!

Mit einigen Sätzen und Bullet-Points stellen Sie Ihr Profil heraus und bestimmen darüber hinaus, wohin die Reise gehen soll.

2. Automatisierte Wort-Suche (ATS) & Design: weniger ist mehr

Alle Personalberatungen und viele Unternehmen nutzen heute Software, die automatisiert Stationen herausfiltert und nach Schlagworten sucht. Ihr Executive-CV sollte daher unbedingt diejenigen Schlagworte enthalten, die im Zieljob gesucht werden. Fantasiebezeichnungen wie „Projekt-Superhero“ und ähnliches sind da nicht zielführend.

Aufgrund der ATS gilt es auch, den eigenen Designehrgeiz zu zügeln. Klassische Schriftarten, konsistentes Layout, runde Aufzählungszeichen. Je mehr Klarheit und je weniger Schnick-Schnack, umso größer sind die Chancen, dass die ATS Ihre Keywords erkennt. Ausnahme: Sie bewerben sich bspw. bei einer Design-Agentur. In der Werbe-/Marketingbranche kann ein Layout mit special effects selbstverständlich zum Jobprofil gehören.

3. Souveräner Umgang mit Lücken: kein Raum für Interpretation lassen

Auch im Executive-CV kann es Lücken geben – die Auszeit zwischen zwei Jobs, Pflegezeiten der Eltern, Arbeitssuche. Finden Sie Erklärungen, die einen roten Faden aufzeigen und Sinn machen. Nur so kann man authentisch erzählen.

Ein Tipp vom Profi: Auswendig gelernte, sich immer wiederholende Sätze fallen beim Vorstellungsgespräch auf. Deswegen fragen PersonalberaterInnen zur gleichen Angabe häufig mehrmals nach! Ihre Geschichte kommt souverän herüber, wenn Sie sie konsistent, aber in unterschiedlichen Worten erzählen können und nicht in vorgefertigten Sätzen.

4. Konsistenz in den Medienkanälen: Ungereimtheiten vermeiden

Bleiben Sie konsistent in Ihren Aussagen zwischen dem CV, Ihrem LinkedIn-Profil und anderen Social-Media-Kanälen. Übertreibungen über den eigenen Werdegang oder gar Lügen fallen hier schnell auf – und das nicht nur, wenn Sie PolitikerIn sind. Research-Teams von Personalberatungen sind darauf spezialisiert, das Internet abzusuchen und Inhalte abzugleichen. Ein einfacher Tipp: Googlen Sie Ihren eigenen Namen!

Und last but not least: Wir haben vom anglo-amerikanischen CV vieles übernommen, wie z. B. die Reihenfolge der Stationen: von der aktuellen Stelle rückwärts zur Ausbildung. Hierzulande nicht durchgesetzt hat sich hingegen der vollkommen anonymisierte CV. In Deutschland gilt immer noch: Bewerben Sie sich mit Bild und Namen. Es sei denn, Sie wurden ausdrücklich dazu aufgefordert, von diesen Angaben abzusehen.

Bildquelle: SFIO CRACHO/Shutterstock.com

GET AHEAD mit Qualitätssiegel des„Headhunter of the Year“-Award im Bereich „Candidate Experience“ ausgezeichnet.

Hamburg. Die Executive-Search-Beratung GET AHEAD ist mit dem Qualitätssiegel des „Headhunter of the Year“-Award im Bereich „Candidate Experience“ ausgezeichnet worden.

Der „Headhunter of the Year“-Award kürt die besten Personalberatungen in Deutschland in fünf verschiedenen Kategorien: Executive Search, Best Newcomer, Candidate Experience, Client Experience und Innovation. Ziel des Awards ist es, hohe Qualität und Professionalität von Personalberatungen zu würdigen, die Vordenker herauszustellen und Innovationen in der Personalberatungsbranche zu fördern. Eine hochkarätige Expertenjury bewertet die Einreichungen für den „Headhunter of the Year“-Award. Die Mitglieder der Jury sind namhafte Vertreter aus Medien, Wissenschaft und Wirtschaft und tragen mit ihrer Erfahrung, Expertise, Kompetenz sowie den unterschiedlichen Blickwinkeln dazu bei, eine umfassende Bewertung sicherzustellen.

In der Kategorie „Candidate Experience“ werden Personalberatungen für herausragende Leistungen bei der Betreuung von Kandidaten ausgezeichnet. Die Auswahl der Personalberatungen basiert auf einer Befragung von Kandidaten zu ihren persönlichen Erfahrungen mit dem Beratungsunternehmen in fünf verschiedenen Bereichen: Erstkontakt, Passgenauigkeit, Beratungsleistung, Know-how und Professionalität.

Die Auszeichnung zeigt, dass GET AHEAD mit seinen hohen Ansprüchen an eine vertrauensvolle Ansprache, qualitativ hochwertige Interviews sowie an eine individuelle Betreuung der Kandidaten bis zur Entscheidungsfindung eine herausragende Position im Markt einnimmt. „Die Auszeichnung macht uns natürlich stolz“, kommentierte GET AHEAD Partner Marvin Siebert die Nennung. „Sie ist vor allem der hervorragenden Arbeit all unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verdanken. Selbstverständlich arbeiten wir kontinuierlich an einer Verbesserung unserer Prozesse und wollen auch 2020 wieder vorne mit dabei sein!“

Über GET AHEAD. Executive Search

Die Personalberatung GET AHEAD ist spezialisiert auf die Besetzung von Geschäftsführungs- und Vorstandsmandaten sowie Positionen im mittleren Management. Die branchenspezialisierte Beratung unterstützt inhaber- und familiengeführte Unternehmen, internationale Konzerne sowie Portfoliounternehmen von Private Equity-Gesellschaften passfähige Führungskräfte zu finden und auszuwählen, um die Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren und Fehlbesetzungen zu vermeiden. Mit der Methodik der evidenzbasierten Personaldiagnostik (EPD) betreibt die Beratung eine professionelle Management-Diagnostik auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse verschiedener Disziplinen.

Neben den oben genannten Schwerpunkten umfasst das Leistungsportfolio Executive Assessments, Talent Development, Interim-Management-Lösungen sowie die Unterstützung bei der Unternehmensnachfolge.

Seit dem Jahr 2015 ist das Hamburger Unternehmen exklusiver Deutschland-Partner von Friisberg & Partners International mit über 37 Büros in 25 Ländern.

Unter den Besten
GET AHEAD als „TOP-Personaldienstleister für Executive Search 2016“ ausgezeichnet
Hamburg. Die Executive-Search-Personalberatung GET AHEAD aus Hamburg ist vom FOCUS Magazin in der Mai/Juni-Ausgabe als „Top-Personaldienstleister 2016“ für die Kategorie „Executive Search“ ausgezeichnet worden. Die FOCUS-Top-Liste gilt in der Branche als wichtiger Indikator und nennt empfehlenswerte Unternehmen für die Bereiche „Executive Search“,„Professional Search“, „Vermittler von Freelancern“ und „Zeitarbeit“.

Die Daten für die Top-Liste wurden vom Statistikunternehmen Statista exklusiv für FOCUS ermittelt. In eine Online-Befragung wurden rund 900 Personalverantwortliche und über 2000 Kandidaten befragt. Die Top-Liste für „Executive Search“ beruht auf der Befragungen von Personalverantwortlichen, die in den vergangenen drei Jahren Erfahrungen mit einschlägigen Dienstleistern gesammelt hatten. Executive Search gilt als besonders herausfordernd. In der Kategorie „Executive Search“ wurden Personaldienstleister gelistet, die auf die Vermittlung von Führungskräften mit einem Jahresgehalt von über 100 000 Euro spezialisiert sind.

Executive Search gilt als besonders anspruchsvoll. Bis zu 400 Kandidaten bewerben sich durchschnittlich auf eine Manager- oder Führungsposition. Fehlbesetzungen sind kostenintensiv und können fatale Folgen habe. Die Besetzung mit passgenauen Kandidaten erfordert deshalb langjährige Erfahrung, Branchenkenntnis und viel Fingerspitzengefühl. GET AHEAD wurde von Personalverantwortlichen mit Hilfe einer Longlist aus 700 Dienstleistern ausgewählt. Bei der Bewertung der Anwärter für die TOP-Liste spielten unter anderem Qualität und Auswahl der angebotenen Kandidatenprofile, die Servicequalität, das Preis-Leistungs-Verhältnis und die Vermittlungsgeschwindigkeit eine Rolle.

Die Befragung zeigte auch, das GET AHEAD unter den Personalverantwortlichen als Branchen-Generalist gilt. Die Personalberatung selbst setzt seine Schwerpunkte in den Branchen Konsumgüterindustrie & Handel, Energiewirtschaft, Maschinen- & Anlagenbau, Automobil- & Elektroindustrie, Medizintechnik & Pharma sowie Informationstechnologie. „Die Auszeichnung macht uns natürlich sehr stolz“, kommentierte GET AHEAD Vorstand Matthias Zühlke die Nennung in der FOCUS-Top-Liste. „Sie ist vor allem der hervorragenden Arbeit unserer Berater und all unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verdanken. Allerdings werden wir uns nicht auf den Lorbeeren ausruhen. Natürlich wollen wir auch 2017 wieder ganz vorne mit dabei sein!“

Über GET AHEAD. Executive Search Die Personalberatung GET AHEAD ist spezialisiert auf die Besetzung von Geschäftsführungs-und Vorstandsmandaten, mittleren Managementpositionen und hochqualifizierten Spezialisten. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Hamburg verfügt über eine Branchenexpertise in den Sektoren Konsumgüter und Handel, Erneuerbare Energien, Maschinen- und Anlagenbau, Informationstechnologie, Automobilindustrie, Elektronik/ Automatisierungsindustrie, Medizintechnik und Healthcare, Chemie- und Pharmaindustrie, Professional Services und Produzierende Industrie. Neben der Besetzung von Führungskräften umfasst das Leistungsportfolio Interim-Management-Lösungen, Executive Assessments, Unterstützung bei der Unternehmensnachfolge sowie die evidenzbasierte Personaldiagnostik.

Seit der Gründung 1994 hat GET AHEAD über 500 Unternehmen betreut, darunter sowohl Mittelständler als auch international agierende Konzerne. Seit Beginn des Jahres 2015 ist das Hamburger Unternehmen einer von zwei deutschen Partnern im Executive-Search-Netzwerk von Friisberg & Partners International.

Pressekontakt:
GET AHEAD Executive Search GmbH

Matthias Zühlke
Steckelhörn 9, 20457 Hamburg
T +49 (0)40 20 209 -0
F +49 (0)40 20 209 -10
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